2、考核整体流程中，各部门的协作不到位。
目前各个部门都按照自己的计划开展工作，财务部在制定计划时不清楚其他部门的业务成本，战略部在下达任务目标时缺少成本方面的把控，业务部门在制定计划时不清楚成本和目标的要求。而在制定计划后，各部门在执行过程中出现变动，也往往会受到财务部的预算控制、战略部的考核要求，各部门之间的沟通协作体现出偶然性、临时性、反复性，经常开会却没有结果。
3、考核结果没有实现有效对接，评价结果不准确。
考核目标定下来后，过程中总有变动。战略牵头部门没有评价依据、财务缺少预算支持。如果每个部门都申请特殊情况要求豁免或者增加预算，考核结果就失去了严谨性和合理性，所以战略部门只好对所有部门都不允许临时变动，但是项目的灵活性、客户的多变性，导致最后考核结果出来后，实际上优秀的部门得到的成绩并不好，导致考核结果不准确。这种结果不准确的评价，无法用于对接奖金。因此在近几年，考核结果仅仅作为年终奖金发放的参考，没有真正发挥评价的价值和作用，而这又反过来导致大家不重视考核，很多目标更难落地。
华恒智信解决方案
经过与公司各部门沟通、实际了解整个流程中大家面临的难点，项目组分析本次项目需要从以上三个方面入手，针对目前的实际问题，项目组提供了行业对标方案，经过多方探讨，了解本单位的工作风格和实际工作文化，提出了以下实施方案：
1、重新梳理流程，建立战略引导下的绩效考核体系。
在集团对本公司提出更高的战略目标和发展要求的基础上，公司的战略部门需要确立为牵头部门，在整体流程的组织、协调、闭环管理等方面发挥更大作用。针对目前的新的战略考核方式，项目组提出了新的战略考核流程，重点对前期的目标确定、中期的考核分析及沟通、年末的考核闭环分析进行了完善。建立了“逐步分解、阶段沟通、过程记录、考官合格、结果反馈及改进、提升运行效益”的整体流程目标。对于目标设定阶段，实现三次沟通协作的流程建设，通过信息的共享和沟通，制定考核计划。
2、从流程整体角度，建立各部门的协同机制。
针对目前整体流程中的协作不足的问题，项目组支持建立了四种协同模式。包括业务协同、运营协同、预算协同、管理协同。其中，业务协同重点对彼此相关、相似的产品和项目，使用共同的宣传、服务、管理以及内部组织，可以提高投入产出；运营协同来源于对人员和资金更充分的利用、发展周期的同步性等方面；预算协同主要解决对资金、设备、公共产品等资源的共享机会。管理协同会帮助战略部门在不同业务之间加强日常管理协同，包括在基础管理活动和战略创新活动方面形成协同效应。在过程中，引入质询会和信息化的方式提高效率。
3、对不同的项目情况，建立考核对接方法。
在通过以上流程梳理、协同模式建设后，为了保障整体流程的完整性、调动大家的积极性，并对工作形成促进作用，需要对目前的考核结果加强对接。在对接改善工作上，一方面通过加强考核评价的准确性和合理性，以确保有对接的基础。另一方面，要对不同的情况，建立不同的对接方式。在原有的对接模式中，考核结果直接对接团队奖金，相对而言较为单一，而且对不同的团队、不同的项目缺少区分。项目组经过调研，从促进战略落地、鼓励各团队主动完成创新类项目的角度出发，提出分类奖励。对于普通项目，按照不同目标等级对接奖金；对于创新类项目，则可以对接荣誉表彰、奖金等方面实现多维度对接，从而加强引导。
总结
虽然很多公司都在实施考核体系，但在实际操作中，能够实现战略引导下的考核模式的公司是极少的。仅仅从分解目标值的角度出发，并不能完全体现战略的要求。在新项目的开拓、团队能力提升、客户满意度提高、管理规范等角度的评价都需要考虑进去。在落实这种战略评估中，很多集团公司都面临着不同部门无法协同、信息不共享、流程不合理等问题，影响了公司战略实现和考核的合理性。对本公司来说，作为集团下属的二级公司，要承担上级安排的战略目标，同时预算资源上受到上级管控，在战略考核中遇到上述问题后，比其他公司更加难以解决。华恒智信公司从多年咨询实践、解决实际问题的角度出发，提出了针对性的解决建议，并得到了公司领导的认可。我们也希望能够支持各类公司在面临内部协作问题、部门墙、战略落地时，通过这种方式来解决问题、提升内部管理水平。
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