一对一绩效考核频率每周或双周每季度、每半年或每年语气非正式和对话结构化和深入范围实时、持续的性能反馈持续的绩效发展关系加强员工与经理之间的联系建立员工和公司之间的一致性重点短期目标长期目标
一对一 和绩效考核是如何结合的在一个理想的情况下，在定期的 “一对一 “会谈中进行的反馈、对关键能力的讨论和目标设定，应该为个人绩效考核提供参考。换句话说，管理者可以利用在管理者与员工一对一会谈中收集到的数据，建立一个更全面的员工绩效考核。
到了绩效考核季节，管理者可以回顾他们的笔记和每周一次的一对一会谈中收集到的数据，为绩效考核提供信息并更新细节，例如：
变化中的员工职业抱负 定期或新出现的路障和挑战 学习机会和需求 项目成就将考核作为员工成长的动态的、不断发展的、可调整的接触点，可以帮助员工感觉到这种经历更有意义，而对管理者来说则不那么冗长。
拥有正确的工具和流程意味着管理者可以从每周的一对一中获取数据，并在绩效考核时将其转化为长期计划 — 这可以带来一些重要的好处。
1. 减少考核者的偏见
绩效考核是出了名的充满了管理者的偏见，即使是用心良苦的经理，也可能会忘记今年早些时候发生的出色（或不合格）的业绩实例，而将他们的业绩反馈集中在最近的事件上（也称为回顾性偏见）。但是，当经理手头有他们一对一的笔记时，他们可以更容易地回顾员工自上次绩效考核以来的工作。这有助于他们给出一个更加平衡和可操作的考核。
2. 让员工了解他们的进展
当员工有职业发展感时，他们的积极性会很高。通过使用一对一的数据来为他们的绩效考核提供信息，管理者可以帮助他们的直接报告描绘他们的进步，并欣赏他们目前的角色如何促进他们的职业发展。反过来，如果员工能够看到自己正在向职业目标迈进，那么他们留在这个岗位上的可能性就会增加两倍。
3. 保持对员工发展的关注
通过将一对一的反馈和讨论与员工整体表现的大背景联系起来，经理们可以每周都将他们的直接报告的进展放在心上 — 而不仅仅是每年一两次的绩效审查时间。这一点很重要，因为否则的话，忙碌的管理者可能不会把员工的发展作为日常工作的一部分来优先考虑。正如我们在最近的职业发展调查中发现的那样，这意味着员工可能会感到缺乏指导，或感到被他们的经理忽视，这与动力下降有关。
4. 将个人短期目标与公司长期目标联系起来
通过将每周一对一的笔记和结果与绩效评估联系起来，经理人可以向他们的直接报告人表明，他们的工作表现与公司的整体使命相联系。这有助于培养更多的目的感，这直接关系到员工的参与和保留。
5. 减少考核压力
当涉及到绩效考核时，如果员工对他们收到的反馈感到震惊，他们最有可能变得情绪化。这可能解释了为什么多达25%的男性（和18%的女性）曾被绩效考核逼得哭了起来。然而，如果反馈是在每周一次的、以业绩为重点的一对一会谈中持续提供的，那么绩效考核就不会包含令人讨厌的惊喜。相反，他们的功能是对大局的回顾，以及计划未来发展机会的机会。
经理们需要从人力资源部门获得什么来改善一对一和绩效考核人力资源部门必须确保经理们拥有工具和培训，以提供良好的一对一服务和强有力的绩效考核。以下是如何做到这一点的：
1. 提供要问的问题
由于一对一和绩效考核的重点不同，管理人员应该问的问题也需要不同。
一对一会谈更加频繁，并且关注短期目标，所以经理应该询问员工他们最近的成就、优先事项和挑战。他们应该让员工有机会提供反馈，寻求帮助，确定额外的学习需求，并集思广益解决挑战。
建议问以下问题，以提高经理人一对一的效率：
你在我们上次会议上讨论的行动方面进展如何？ 你现在工作中最关心的是什么？ 你在X项目/Y任务/Z目标中处于什么位置？ 你在成功/完成方面遇到了什么障碍或阻力？ 本周你是否能按期完成任务？ 对于如何解决这个问题，你有什么想法、主意或建议吗？绩效考核可能会踩到类似的地方，但有更多的战略重点，而不是战术重点。绩效考核的问题应该邀请员工在大背景下考虑自己的表现，记下他们的进步，分享整体的职业抱负，同时也让他们的经理深入了解他们在未来会发现什么是激励和参与。
同样重要的是，让员工觉得他们可以向他们的经理提供反馈。使绩效考核具有洞察力的唯一方法是进行双向的对话，如果只是简单的单向对话，我怀疑接受信息的人真正参与的可能性有多大。
建议在绩效考核中提出以下问题：
在过去的X个时间段里，你最自豪的是什么？ 哪些方面可以做得更好，为什么？ 在过去的x个时间段里，你想完成什么，但没有做到？ 最近是什么在激励你？ 我是如何无意中妨碍了你的工作的？ 你认为我在哪方面做得很成功？ 你认为我的工作在哪些方面可以做得更好？2. 启用一对一的笔记和绩效反馈
当绩效考核时间到来时，经理们将需要方便地访问他们的员工一对一的笔记，关于员工的角色或职责的任何变化的数据，关键事件，同事评审信息，等等。如果没有一个统一的信息来源来了解他们直接报告的表现，忙碌的经理们将不可避免地依靠他们的记忆来准备绩效考核。
3. 提供关于如何给予反馈的培训
给予建设性的反馈并不容易，根据发表在《哈佛商业评论》上的关于反馈的研究，44%的经理认为给予负面反馈是困难和压力的，21%的人完全避免。
更重要的是，同一项研究发现，负面反馈对改善业绩并不特别有用。事实上，当经理的反馈集中在他们的长处，而不是他们的短处时，员工会觉得更有用。
领导力教练Peter Bregman和Howie Jacobson 建议经理们不要告诉他们的员工，他们做错了什么，而是要充当 “盟友而不是批评者”，并提供同情和支持。
经理人需要帮助他们的员工设想他们要实现的结果，然后指导他们如何实现这些目标。他们应该表示相信他们的员工有能力实现他们想要的结果，并询问他们需要什么帮助来实现。
优秀的一对一导致了有价值的绩效考核如果管理者拥有他们所需的绩效数据、资源、培训和易于获取的信息，他们就能更好地实施全面的绩效管理策略，培养员工的参与度、成长和绩效。
吸引人的一对一会谈将为鼓舞人心的绩效考核提供信息。员工将能够看到他们的进步，感受到公平的考核，并了解他们的努力对整个团队的贡献。
当我们拥有信任和一个安全的空间时，领导者和员工都可以共同成长。
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