有两个参考方法:
按流程拆分。根据业务的流程属性，找到业绩里程碑节点，进行节点的关键结果考核，上面提到的招聘任务关键结果就是典型的按照流程拆分。
按照业务并列组成结构拆分。将目标进行拆分，发现其有并行并列的一些任务组成，这些任务不是流程式的，而是并列的。
比如说公众号运营的，要求的目标是完成2000个粉丝的增粉。那么过程就包括优质的文章推送、线上活动策划、线下拉新推广活动等等，这些任务都是目标分解后的并行的下级任务，通过这样分解设置每个任务的关键结果指标，进而保证实现最终增粉的目标。
热门的OKR绩效考核与KPI有何不同，两点讲清楚
就如前面所说的OKR也存在着一些问题。
OKR是过程任务的梳理，在设定过程结果的标准时会依赖于我们在这个领域的经验及认知，如果了解不足的话，那么结果任务指标合理性会存在问题，进而影响目标达成。
还有一方面问题则是我们拆分任务、划分关键结果时颗粒度的选择也依赖于管理者个人经验与认识，比如招聘岗位的OKR，我们上面提到的用OKR分解成为邀约量、初面、复试、终面等几个指标，但是从过程保障结果的角度上来看，指标仍然还可以细化、甚至无限细化，比如我们下载有效简历数、渠道刷新数、渠道刷新准时率等等指标也同样是能够保障最终目标的，但这个颗粒度在岗位间又不同。所以我们在OKR划分结果任务指标时，对于不同岗位、不同层级、于不同的要求下指标划分的颗粒度等，同样依赖于管理者的个人经验，无法标准化而依赖于经验就会为管理来来较大的变数，进而让工具变成形式。
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但是不管怎么样，管理的现实就是如此，所以我们才会探讨管理，就OKR的管理理念，我认为是管理的一个升华。很多管理者尤其是基层管理者、初任管理者、技术型的管理者对于管理还不是很娴熟时候，通常不问过程只看结果，一言不合就用绩效开刀，这样一种做法是典型的放弃过程的管理思维。
管理管的就是过程，通过过程去保证结果，这才是管理的本质。而OKR就是做好了管理过程的一个本质，如果忽略了过程的管理的而去考核，那么就会本末倒置。
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