但绩效考核管理的重点其实不是考核，而是利用考核进行管理。
使用这个工具管理者可以和员工明确其任务和目标，及时发现员工目标实现上的偏失，以便及时对员工给予必要的支持，帮助和管理。
在明确目标的情况下，一个员工完不成任务通常不是因为他不愿意，而是因为他不知道如何做才能完成。帮助员丁是老板和高层管理者义不容辞的任务，这是考核无法取代的。考核能让你发现问题，但考核却不一定能解决问题。
如果通过考核和辅导，你发现一个员工根本不适合他现在的位，就需要做决定替换他。但这也不是考核的事情，而是考核之后要做的另一个管理工作。
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3
设计过分复杂的考核体系
很多公司的绩效考核体系不能发挥作用，根本的原因就是设计的考核指标和考核体系太复杂，让管理者和被管理者都为了得综合高分而失去了工作重点。
建议对底层员工考核指标不要超过3个，对管理者考核指标不要超过5个。
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4
要么不专业，要么追求形式主义
不专业体现在指标和目标设计的不合理上，例如指标和目标经常被随意改变，指标分配不当，一个人无法对他自己的目标负责等。
与之相反的一个错误是追求形式主义，不把时间花在实质目标和指标的讨论上，而是做很多似是而非的表格，权重计算等。
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激励个人主义
绩效考核体系本质上是一个激励机制，即把员工的部分所得和他的业绩挂上钩。
由于绩效要细分到个人，很多公司绩效体系的根本是激励个人业绩，而不是激励员工关心他的团队和整个公司的业绩利益。这样的激励可能导致错误的导向。
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6
只重视短期，不重长期
只重短期，不重长期，如果没有正确的引导，员工可能会为了短期利益而牺牲公司的长期利益，例如为了一次成交欺骗客户。这一点在绩效体系设计中必须有充分的考虑。
一个办法就是设计相应的晋升体系，把员工的长远利益和公司的长远利益结合起来。
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只考核业务，不考核职能
调查显示，大部分企业的绩效考核只针对业务人员，不考核职能支持人员（如技术、财务、人事、品宣、客服等）。
这是由岗位的特殊性决定的，因为职能岗位的工作成果难以量化，主观评价较多，且有较多临时、琐碎的工作。
但企业的绩效考核应该是全面的，不然有可能导致部门无产出成果，逐渐边缘化。
对于职能人员的考核，需要设立多维度的考核指标，建立客观、灵活的评价体系，采用科学的考核办法，如目标管理法、关键绩效指标等。
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对考核的可能结果不做测算
这样制定出的绩效考核方案会导致一些人的业绩提成由于一些偶然因素变得非常大。
一方面，导致公司整体考核评价体系失衡，甚至逐渐失去公信力，企业会受不了； 另一方面，其他员工会觉得不公平，让激励变成了对少数人的激励，无法认同考核标准、抱怨，工作没有积极性。0
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平均主义与老好人思想
绩效考核的一个目的就是把员工做的好坏通过指标客观，量化和直观地表达出来，并根据员工贡献的大小给予事先约定好的激励。
激励的本质是让做的好的人得到很多，让做的不好的得不到或得不到很多。
但很多绩效体系设计上存在平均主义思想，加上管理者执行中对一些定量指标打分有老好人思想，最终结果是绩效管理变成了走过场。
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考核频率太高或太低
考核频率过高，无法及时发现考核对象的问题并进行指导。 考核频率过低，考核对象的工作无法和其工作成果对上，这两种情况考核都没有意义。通常业务人员的考核频率应该比较高（月或季），支持人员的考核频率应该较低（季度或半年）。
以上是简单总结的关于绩效考核的误区，当然，不同企业类型适用的考核方法是不同的，所产生的问题是不同的。
andycai521ox
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