DevOps｜中式土味OKR与绩效考核落地与实践

OKR 与绩效考核啥关系？

OKR的达成与否主要涉及业务结果中可以量化的指标。有些不能量化的工作也可以是OKR的目标之一，但是如果想在绩效考核中体现，容易产生理解偏差。

OKR与绩效考核挂钩后会出现设置OKR讨价还价？怎么解决？

是的，OKR和绩效挂钩后会出现这个问题。为了拿到好绩效，OKR都不会设置成「踮着脚能够到的目标」，多数会设置成「正好能完成」，这个时候在和团队每个人去聊的时候，还是期望他们能设置的高一点。至少他们设置的高一点，在我这里印象分提高不少。

OKR的设定是自上而下，从上到下一层层去设置。上级设定完成 10 个功能，那么下级9个人的团队就要能至少完成 10 个功能，还要有其他贡献；如果9个人每个人设置完成1个功能，那么TL /团队的目标就是完不成的。团队每个人的目标要能有力支撑 TL 也就是团队整体的目标，如果没有拆解下去，那么就是 TL 的问题，也就是团队的问题。O 一定要拆解下去，否则更大老板的 O 就完不成了。当然OKR也不是一成不变，是可以根据实际情况更新的。

非一线员工， 是指Team Lead 对吧？

至少是 Team Lead 这个级别。因为他们的大部分产出应该通过团队达成产出，与上下左右的协作，甚至是对公司业务达成的影响，而不仅仅是个人做了哪些事情。

TL的个人绩效是会参考OKR达成率和团队的业绩对吧？那团队业绩这块有做量化指标衡量吗？

你可以认为团队业绩就是 TL 的个人业绩。因为你不这样认为也不行，团队绩效好的时候， TL自己也会把团队所有的绩效算到自己头上；团队绩效坏的时候，TL自己会把团队绩效放到其他人身上去。为了避免这两种情况，画约等号，甚至是等号是做好的办法。也可以激励 TL 带领团队拿到一个比较好的团队绩效。

而他个人的OKR就是团队业绩中「事」部分做得好坏的最大考量指标，结合我上面说的360度，就是 TL 的个人绩效。也就是说 TL 个人绩效= 团队绩效 TL 个人OKR + 360考评+ 企业文化+ 管理能力

很多员工最恨的就是团队绩效很差，但是 TL 拿了超出团队绩效表现的高绩效。

目标管理和绩效管理的问题，不管是KPI还是OKR，经典难题？

国内绩效管理和考核涉及到因素比较多

1）中国「人际关系」「面子」在作祟，360度评价不可靠；

2）在中国工作压力大，很多时候是既要有OKR 又要有 KPI，还要有企业文化等软性指标。

3）中国企业发展快，变化也快，国外很多的实践落地都要经过改良。

4）年终奖在员工薪资中占比过大，每个人都要争取高绩效；而在外企，大家相对躺平一些，OKR/绩效考核虽然有差异，但是大家拿到手的差距没那么大。

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