公司给销售人员支付薪酬不是为了让他们工作或显得忙碌，而是为了让他们给公司带来收入，特别是新增的收入。因此，达不到这方面指标，最终表现不佳的销售人员就不该容忍。对长期表现不达标的销售不做处理会带来超出管理者预料的危害。有一种方案能够妥善解决这种问题，那就是与销售进行一对一正式会面，审查他们的业绩及其销售漏斗中未来的机会。而且除了解决销售业绩不达标的问题，一对一的会议也能很好地在销售团队中培养问责制的文化。
高管和销售团队的领导经常谈到问责制对其组织的重要性。但是，具体到如何维持追求高绩效的组织文化，保持对销售业绩的高度关注，人们往往说的比做的多。坦白说，空谈问责制并不起作用，反而对组织有害。假设领导者不断宣扬要让人们对结果负责，但实际上并没有为此采取什么行动，这对组织造成的损害比一开始什么都不说还要大。
设想一下，要是你的主管或财务经理交上来的月度财务报告不准确，你最多能忍几个月？换成是货运员在发给客户的货物上标记错误，你能忍多少次才出手纠正？要是项目没能按时完成，你能宽限多少次才解除项目经理的职务？又或者有家餐厅服务糟糕，口味也低于平均水准，你会去多少次才决定不再光顾？那么，如果一个销售人员月复一月，或是接连几个季度均未达标，你还有什么理由袖手旁观？
这并非危言耸听。难道公司每个员工的生计不取决于销售团队的成功吗？没有收入，何来利润。如果销售团队卖不出去，公司就不需要为软件写代码，也不需要给货物包装。如果销售失败了，那就谈不上控制质量，产品也没有必要运输，没有客户可以服务，也不用预期之后会有收入。公司其他人的薪水都依赖于销售团队做好他们的本职工作。就凭这一点，公司就不该允许销售人员或销售主管长时间绩效低于标准。
每次给客户提供教练课程的时候，笔者都会特意给销售主管抛出一个非常简单的开放式提问——你每隔多久会与销售进行正式的单独会谈？人们的回答是各种各样的，许多销售主管通常会骄傲地表示，自己以某种方式定期与员工接触。他们会说，自己一直在和每个人沟通，或互发电子邮件。但笔者会回应说，能与员工保持联系是挺好，但我问的是更具体的细节。“具体一点说，你多久会与每个销售举行一次正式的预定会议，通过电话或面对面，专门审查他们的业绩和销售漏斗中未来的机会？”这次人们回答得就没那么流畅了。
直到几年前，我都不知道销售主管不会定期（每个月）与他们的销售人员进行一对一的会谈。因为在笔者职业生涯的早期，遇到的销售主管都会定期面谈，所以我误以为与销售团队中的成员一起回顾销售数字，开展以目标和结果为导向的面谈是业内惯例。所以当我发现这种做法其实只是少数人坚持的特例，并没有被广泛采用时，我感到震惊和沮丧。
我对这个问题有如此强烈的感触，有两个重要原因。首先，作为销售人员，我从每个月与主管的面谈中受益匪浅。其次，根据我的观察，销售主管通过建立这种简单的会议，极大地改变了其团队的文化和业绩。
循序渐进地推进销售问责制笔者从3个角度体验过了销售主管与销售人员之间的那种一对一的、以业绩为导向的互动。
首先，作为自我管理良好的销售人员，我从中受益匪浅。由于每个月都必须面对自己的主管，所以我明白了，如果用法得当，这种会议可以在销售人员身上起到什么样的作用。
其次，我观察到公司的同事如何让客户的销售主管相信这么做的必要性，并从这个过程中受到了启发。
最后，对于这种在主管与销售之间进行的预定时间、定期举行的、以结果为导向的正式会议，在过去的十年里，我见证了它对公司客户的销售文化所带来的变革。这种会议对企业文化和业绩的影响巨大，以至于在结束咨询工作的数月后，客户方的销售主管会主动跟我们分享，这套简单方法实施后显著提高了管理效率和团队对结果的关注。
简单的20分钟会议为什么会收到这样的效果？为了回答这个问题，让我们从头开始，解构会议展开的阶段和节奏。
1、业绩（结果）
2、销售漏斗
3、活动指标
这3条不仅是常规一对一销售面谈的正确元素，在操作顺序上也有讲究。会谈展开的节奏很重要。为什么？因为没有人喜欢被管理层过多地指手画脚。当然，我们都知道关键的活跃度指标也很重要。虽然根据笔者的经验，销售人员尝试的次数越多，通常他们找到的机会也越多；但在管理销售人员时，最好不要从活跃度指标开始谈。
从业绩入手是通过此类会谈进行问责的第一个阶段，毕竟销售就是要看结果的，就这么简单。笔者前文已经多次有意提到“以结果为导向”了。作为领导者，如果我们想建立起以结果为导向的销售文化并维持下去，那最好抓紧一切机会谈业绩。说直白一点，销售管理者的属下应该听这种话听到耳朵起茧子才对。
没有完成指标的销售人员往往非常善于强调自己正在跟进的所有机会，以迷惑其主管。然而，此类面谈会不是为了探讨成交战略，也不是为了扮事后诸葛亮。会议的主要目的是回顾过去的结果，并确保销售人员在未来能够继续保持这种势头。仅此而已。
在笔者看来，一对一面谈是对销售推行问责制文化的最佳途径。当然，销售报告还是要继续公布和分发的，而且在销售团队的会议上也会阅读这些报告。如果那些没有赚到钱，在报告里垫底的销售对此感到不舒服，那正好，理当如此。但是，我不喜欢以当面指责对方表现不佳的方式逼迫销售感到羞愧或尴尬，也不喜欢对那些为了达成指标而苦苦挣扎的销售“公开处刑”。这将创造一个可怕的、消极的、打击士气的氛围。要当面问责的话最好在私下会面中进行。所以如今销售主管很少进行这种一对一会谈，其实是件很遗憾的事情。也正因为如此，在许多组织中我们看不到对销售结果的有效追责。
合理的做法是，首先回顾销售人员之前的结果，接下来关注未来的结果。显然，我们无法改变过去，但可以影响到未来。
确保销售漏斗的状态第二步需要主管联合属下，对其销售漏斗进行快速盘查。笔者在这里提到的销售漏斗是广义上的，包括目前在这个销售人员手中的潜在交易或销售机会。
需要重申的是，笔者不希望这个“以结果为导向”的面谈演变成探讨成交策略或辅导销售的冗长会议。我的本意并非如此。此时的首要目标是掌握销售人员漏斗的总体健康状况。
需要弄清的、最关键的问题是，这个销售人员是否有足够的事情要做，其销售漏斗是否有足够的交易正在处理，以便在接下来的几个月里实现销售目标。因此，从宏观的角度来看，要看的是销售机会的数量，这些销售机会在销售周期中所处的阶段，涉及到的金额，以及达成交易的可能性。我在描述中有意用到了“快速”和“联合”这两个词，是强调不必对每个机会的状况进行深入的研究，只需要与每个销售人员一起审查其个人销售漏斗的整体健康状况。
如果看到的情况很乐观，说明这个销售人员有一个强大的漏斗，销售机会也足够多，那么应当结束会议，并提供一些最终意见。
当然，如果在审查了不太理想的业绩后，发现销售的漏斗相对贫弱，就该进入销售管理问责的第三阶段——活跃度。事实是，作为销售主管，你别无选择。业绩不佳、漏斗不畅的销售人员让你不得不严格地审查其活跃度以及安排时间的方式。
有些业绩不佳的销售很快会回应说，要是上级管得太多太细，他们会难以应对。我知道怎么答复销售主管和决定打“微观管理”这张牌的销售。首先，对销售主管，直说吧，这就不是微观管理。如果销售的业绩不佳，漏斗不畅，询问其活跃度是正确的管理手段，不属于微观管理。别让难以达成指标的销售人员用这种话术操纵你，他只是想为自己开脱而已。
其次，对于试图强调被“微观管理”时难以应对的销售人员，我要说的是。在我们介入并试图帮助你之前，你自己貌似就做得不是很好。因此，如果你不想进行更深层次的问责对话，有两个选择：你可以提高业绩，改善销售漏斗的质量，这样我们就没必要谈活跃度了；或者，找个能对你的失败很宽容的公司，你可以跳槽去那儿工作。
【版权声明】
原文经许可，摘自Mike Weinberg所著的Sales Management. Simplified: The Straight Truth About Getting Exceptional Results from Your Sales Team一书。Mike Weinberg于2016年登记版权。该书由位于纽约的美国国际管理协会分支机构AMACOM（AMACOM, division of American Management Association International）出版。秦岭译。
英文版可通过新加坡的McGraw-Hill Education（亚洲）购买。
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