大公司是规模大，但并不一定是伟大。有很多公司，例如美国的三大汽车制造商，动辄成千亿美金的销售额，但充其量是规模大而已，连年亏损，市场价值往往连一些中小公司都不如，就更谈不上伟大了。这些巨无霸，移动缓慢，就如中古世纪的恐龙，成为化石是迟早的事。看看他们的供应链，却又是惊人的一致。
高复杂度。这些巨无霸动辄有几十成百个产品线，每个产品线下面的种类就更多。啥都做，啥都做不好。其根源，是在发展过程中过度分散经营，不能集中在自己最擅长的地方。集中精力与分散经营本身是一对矛盾体：公司一般都是因为侧重主业，做得好而变大，市场价值升高（这时的大有点伟大的味道，因为它确实做得比竞争对手好）；但变大后，股东就驱使公司多样化，以减轻风险，于是就走上变庞大的路。例如美国的半导体设备行业，几家绩效好的都是单一产品的中型公司（年度营业额在十亿、二十亿美金左右）。华尔街的分析家们的评价是绩效好是好，但是单一产品，风险高。股东们更是给管理层施加压力，要求产品多元化。一位CEO调侃道，你们难道是让我们成为那些半死不活的多产品公司才开心吗？
主业发达，公司的资金一般都很充裕，管理层也面临压力，因为他们得为闲散资金找出路，总不能老放在银行里。于是就向别的领域发展。而且人的天性是喜欢做新鲜的东西。有钱，有人，有客户群，决定做什么容易，决定不做什么难。这也是很多大公司的共性。再加上分部、部门等的局部利益的驱动，一个又一个的项目、产品就上马了。但是，公司已经很大，官僚机制复杂，产品开发速度、成本结构等往往比不过那些专一产品的小公司，于是就样样都做，样样都做不好，掉入大公司的陷阱。
产品线数量失控，导致供应链高度复杂。一个公司的供应链设置总有个基本平台，这个平台是实现规模效益所必须的，例如生产、仓储、运输、分销渠道等。运营层得在基本框架上支持多种产品，而有些产品之间的搭接很小，那就只有定制，给现有的供应链系统、流程打上各种各样的补丁；定制的结果就是越来越复杂；复杂的结果就是效率越来越低；没有效率就没有竞争力。
看看那些曾经伟大过的公司，从伟大转为庞大，八成经历了这个过程。伟大如英特尔者，也逃不过这一劫。2005年前后，AMD打得英特尔满地找牙的时候，正是英特尔在多个领域乐此不疲的时候。笔者当时听英特尔一位叫Don MacDonald的副总裁关于数字家庭的报告，深感英特尔的触角伸得可真够长。结果没过多久，英特尔就开始动刀，砍掉一些非主业务，解雇了10500人（总员工数的10%），集中力量应对AMD的挑战。然后就是AMD的股票一路跌下来，英特尔又过了几年好日子。
在运营层面，供应链的高度复杂度体现为库存高、交货时间长、反应欠灵敏、客户服务水平一般、供应链产能过剩。一句话：都是没效率的体现。拿半导体制造设备行业来说，应用材料是行业老大，营业额在100亿美金左右，典型的巨无霸，啥都做，啥都做不好。它的库存周转率是每年3.6次。相应的，竞争对手如泛林研发（Lam Research，也是我的老东家）的规模只及应用材料的五分之一，却是相应产品领域的佼佼者，库存周转在6.3次（2007年数据）。这个行业的库存成本是30%左右，应用材料的库存动辄是十几亿美金（他们以前在 搞运动 式的清 理库存时，动辄就注销几千万美金的库存），想想光这库存就压了多少资金，带来多少成本！这也就不难理解为什么前者的股价一直在十几美金左右徘徊，而后者则从2003年的十几美金一路飙升到2010年的60美金左右。
库存是企业运营水平的标尺。产品线数量失控、供应链高度复杂为高库存定下基调；供应链的低效率，例如产品质量低、响应速度慢、供应商群膨胀等则为高库存推波助澜。有趣的是，高库存并不意味着高客户服务水平。为什么？相信干过这行的人都知道，库存高，往往是因为放着太多用不着的东西；用得着的呢，往往没有。这就是库存控制中的墨菲定律：有用的没有，没用的很多。原因呢，计划上的先天不足（例如计划流程混乱、计划方法欠佳），以及执行上的拖泥带水（例如供应商的交货不准时、质量不稳定、生产部门进度计划频频改变）。计划与执行成为一对负循环：计划差，就得由执行来补足，时常催货就是一种表现，结果扰乱原有的执行计划，导致总体执行更不可靠；执行不可靠，计划就得考虑更大的富裕系数，结果就是库存膨胀，更加彰显供应链的产能瓶颈，结果导致整个供应链过激反应，系统增加库存。等到大家缓过气来，发现大家都坐在一堆库存上。于是就开始减库存。同样由于计划上的不足，减库存减过了头，造成短缺，恶性循环重新来过。
