融资1000万的e福利倒下 破局企业福利的战与术

日期:2017-06-15 07:41:27 作者:fuli 浏览: 查看评论 加入收藏

融资1000万的e福利倒下 破局企业福利的战与术

►导语


铅笔道记者今日得知,专注于企业福利的e福利已停止运营。e福利运营期间共获1000万元融资,结束时账上还余350万。如今,项目卖给了投资方,而创始人吴岳衡也开启了下一段创业征程。


e福利的失利,将企业福利市场重新拉到我们视线前。说起“福利”,其实它与企业HR息息相关,比如公司某同事入职一周年,HR赠与的蛋糕;或者公司为你订的午餐;甚至富士康提供的员工宿舍等,都属于企业福利。


这看起来零碎的市场,是一条好的赛道吗? e福利又是如何不断出坑又入坑的呢?本文将与你一起探索。

e福利的3种尝试

融资1000万的e福利倒下-破局企业福利的战与术.jpg

接到电话时,e福利创始人吴岳衡还在外地。他袒露了运营项目期间的3次尝试。


e福利于2015年11月正式运营。那时,吴岳衡刚拿到投资。在他的理解中,福利泛指员工的非现金报酬,所以最初吴将e福利定位成一个消费平台,解决创业公司给员工送礼品的问题。做法上,他将商品做成礼包形式,比如50元礼包,里面有手机电源等10种可选的商品,并且可以打车、订外卖。企业付费之后,输入员工手机号码,便可将礼包发给他们。


这个模式马上被验证失败了。吴发现,大家对这种大锅饭式的福利有抵触。原因有3点:1、容易产生浪费;2、这种福利难以起到激励员工的作用3、关键在于这种方式很难看到盈利的空间,比如对接的滴滴、饿了么等大平台有很强的话语权,e福利很难得到返利。


总之,第一种尝试,吴浅尝辄止,之后又做了第二个版本。不过,这一次,吴的思考又深了一层,他开始思考福利的本质为何,福利是不是一个市场?如果是,应该包括什么市场。后来他的答案是:福利应该是一种消费方式。他举了一个例子:花10元给员工一个消费品,那我为什么不直接给员工10元钱呢?不这么做的理由是,员工市场购买价要高于10元才成立。当然,这是充分不必要条件。其实吴的逻辑很简单:一帮人订一种消费品,效率成本肯定更划算。


所以第二个阶段,吴将服务定位于集中解决小公司的宿舍、食堂和班车问题,分别为云宿舍、云食堂、云班车服务。


以云宿舍、云班车为例,吴自己的公司有30人,10几人都居住于北京的各个地方,有些员工上班甚至乘坐18站地铁。大公司可以提供宿舍,小公司就找不到适合的房源。这问题颇为普遍,吴发现,隔壁公司是这样,楼上也是如此。于是,吴有了一个美好的想法,把整栋楼看成一个聚合体A,假如共2000人,然后在这栋楼附近5~10公里的地方,找一栋公寓B,并提供定点班车,如此A里的员工下班之后,可以直接住在B空间。


但是,这个尝试“出身未捷身先死”。在马驹桥附近,吴为某栋大厦实践了此方案,但出乎意料的是,整个工程大大出乎了吴的控制范围,预计开发500套公寓的房产,一直到项目放弃时,都没有做起来。原因如下:整个工程周期很长,合作方都是大公司,层级复杂,自己能接触到的职级较低,各种方案难以实施。于是,云宿舍、云班车的想法不了了之。


但接下来云食堂的尝试进步许多。逻辑如上,为一栋楼的人提供午餐。吴开发了一个系统,整栋楼的上班人员可以在系统中预订,第二天中午配送至公司。在中关村的泰鹏大厦里,吴尝试了一两周后,超过50%的人开始预订,并且订单稳定在300~400单。可这件事刚有了苗头,就遇到了投资方的挑战,“投资你是让你做企业福利的,而不是开饭店”。


短短尝试后,吴总结道,假如一家创业公司,单做云食堂模式,难度不小。吴的小厨房,月租金3万,扩张边际成本蛮高的,“一天顶多 500份”,而且还有配送、打包等成本,难以赚钱。


“云食堂”上线了3个月,吴再次放弃,并启动第三种尝试。“企业福利,无非两类:1、钱,饭补、话补等;2、物,消费品以及服务。除了钱、物,还没有人做过精神上的福利,比如发荣誉、奖状等,给员工发放月度优秀员工奖励。”


但运营一段时间,吴发现CEO们懒得搞,配合度低,因为如何评选,规则怎么定,相当麻烦。另外,员工不在乎这个奖状,还不如发现金。而且,同行也不承认这项荣誉,它不具备通兑性质。


在精神福利方面,吴还有更多深层次的逻辑,但有点越跑越偏的感觉,这也与投资方出现分歧。后来,双方签约对赌协议,最终输掉了公司,e福利于2017年3月结束运营。


吴总结道,从结论来看,企业福利市场至今还未有一家落地跑通的创业公司。HR有福利刚需,但没有办法通过一家公司为另一家公司解决的方式走通。主打福利牌子的创业公司都没想清楚,买卖礼品的互联网公司都做不大。当然,有的公司脱离了福利本身,以福利的方式帮公司避税,这倒是做到了一定规模,但存在较大的法律风险。

去年营收1个亿的内购网


针对吴岳衡的观点,内购网创始人蔡虎有不一样的看法。同样做企业福利,成立于2015年6月的内购网,已服务了几十家大型企业(如腾讯、百度、联通、国航等),以及几千家小型企业,去年营收1亿元。


蔡虎认为,福利的逻辑要从两方面来看,第一方面与吴的逻辑一致:能帮员工省钱,因为是企业的员工,所以购物、服务可以得到一个内购价;第二方面就略有不同了:福利可以提升员工归属感和幸福指数,属于蔡的精神福利层次,但非荣誉。


具体而言,内购网已经运行了48个场景,包括办公福利、品牌特卖、生活超市等自助模块,其中办公福利具体涵盖节假日、新员工礼物、抽奖、体检等福利;品牌特卖是把唯品会模式搬到企业内部;生活超市这块,平台选择与一号店、京东商城等战略合作,在数据层面上打通,售价比常规价格便宜。


另一方面,在提升员工归属感和幸福指数上,比如买了一个消费品,里面含有一张贺卡,可以标上贴心的话等细节处理。不仅如此,内购网的SaaS平台上,HR可以与员工互动,员工与员工互动,便于融入企业文化。


内购网的主要营收来源不是员工消费,而是企业会员费,以及向供应商收取的费用。“供应商付的费用很好理解,我们有几十万的员工,很多一二线的品牌都想进。”


蔡认为,一家创业公司能做起来,需要具备3方面的能力:1、企业客户的快速拓展能力;2、供应端的集合能力;3、产品技术的能力。一家初创公司能具备这3种能力的很少,这个赛道对启动资金、过往经验、资源的依赖都较重,而蔡虎曾任百度联盟总经理、百度电子商务事业部总经理,“除了我,团队中各个方面的资源还是比较多的”。


在蔡看来,企业福利市场,小型创业公司已经基本没有机会。没有好的商品,企业不会理你;没有好的企业,供应商不会理你,所以冷启动不太容易。另外,目前市场上竞品基本以传统企业为主,但传统的企业技术比较落后,动作也慢。


此外, 2016年11月,蚂蚁金服与另外两家公司宣布合资成立互联网人力资源服务云平台“人力窝”,BAT也开始进入这块市场。但从蔡虎来看,BAT这个量级的平台不会做那么细致深入,企业福利又很强调服务,所以蔡虎表示内购网未来会更好,并且随着内购网与爱关怀的合并,之后提供的解决方案愈加完整。

跳出难题的逻辑


“归根结底,紧盯着福利这点市场是不行的。应该换一个思路,比如我们从一开始,本质上就不是做福利的,而是企业员工消费,定位不同,但确实是解决福利的问题,只不过没用常规的方法。”


其实,内购网成立之初,对标的就是Costco——会员制电商,后者2015 年财报显示,其商品销售亏损了 1.6 亿美元,而会员费收入达 25 亿美元。这才有了蔡虎的不断尝试:社群、企业、微信群、公众号……实战一番后,蔡虎才明白企业更具可扩张性、复制性,所以“歪打正着”,进入了企业福利市场。


e福利与内购网两个案例,带来最重要的一点思考为:核心团队很重要,比如在企业福利这道难题上,答案恰好在于跳出这道难题。


支付宝转账赞助

支付宝扫一扫赞助

微信转账赞助

微信扫一扫赞助

留言与评论(共有 0 条评论)
   
验证码: