如何管理90后员工？企业管理怎么做才有效？
C激励员工也有三大法宝
莫把激励因素变保健因素
企业给予员工的回报，一般可以分为两类，保健因素和激励因素。保健因素是指激励员工的因素已经日常化，无论做到如何精致，员工的积极性也不会提高，但一旦出现不到位的情况，员工立刻产生不满情绪。反之的激励因素是指，如果做的不够好，员工并不在意，但是只要做好了，积极性会明显提高。
彭荣模举了几个例子来解释什么是“保健因素”：一家企业老总每年发三套劳保服给工人，别的企业每年只发一套劳保服，但是没有一个员工感激他，这个老总因此抱怨人心不足蛇吞象。还有一家企业为了激励员工，宣布每个月提前10天发工资。“以上两个例子都是保健因素。”他表示，劳保服是避免受伤，是典型的保健因素，员工有没有都无所谓；而提前10天发工资，则是无聊的创新。
企业管理人员或人力资源管理者最好将企业的福利列一个清单，将长期不变的普惠制福利转变为动态的激励制，并对失效的项目立即改变，重新进行创新。
差异化激励才有效
彭荣模认为，最有效的激励必须了解员工最在意什么，最想要什么，这就是期望激励理论。世界上每个人，做事必有其动机，这些动机分为四大类——经济动机、社会动机、道德动机和休闲动机。经济动机就是经济收入、钱；社会动机即是社会地位、是否受到尊敬、获得荣誉、参与管理、获得提职等等；道德动机是指一部分人觉得帮助他人，尽到社会责任能够实现自我价值，比如感动中国的入选人物等；休闲动机是指很多人有休闲放松的需求。
经济学家认为，每个人在特定时刻的主导动机或者说是主要需求点，只可能是四种动机中的一类，最多不会超过两类。一个人主导动机不一样，行为就不一样，结果也不一样。因此，一位企业管理人员必须针对不同的员工需求设置管理措施，这回对员工的行为产生重要影响。如果吻合了其当前动机，都是有效的。反之，如果抓不到员工的主导动机，则无论做什么都是隔靴搔痒。
要让激励措施“想象之中意料之外”
在具体的方法论上，彭荣模认为，最好的方式是现实主义+浪漫主义。比如水泊梁山对于聚义好汉们的激励可以用12个字概括：“大碗喝酒，大块吃肉，替天行道”。其中“大碗喝酒、大块吃肉”是目前马上实现的现实主义，而“替天行道”则是寄托了理想和精神的浪漫主义。
在达到激励员工的效果上，一定要让激励措施“想象之中，意料之外”，这是真正能够激发员工积极性的八字要诀。在一个企业制度完善与明确的前提下，领导以诚信待人，事先明确激励励措施，但如果最后的激励能够超出员工预期，则能达到最好的激励效果。比如，当领导宣布一个项目结束之后，每个员工可以拿到800元的奖励，但最后却每人发了1000元，则能极大地鼓舞士气。反之，如果领导宣布一个项目结束后，尽量给大家争取1000元的奖励，但最后只发了800元，则反而起到了相反的激励作用。
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九大非物质激励办法
“一个真正有效的管理，要管到员工心坎里，要管理到心服口服。真正激励员工时，一定要了解员工最想要什么，是要钞票，还是要面子，还是要升职，然后对症下药。如果他很希望提升做主管，但你老是给他加薪，他当然不反对，但没有抓到他痛点。”彭荣模这样分析。
对症下药，也就是提出符合员工内心期望的激励，这就是管理学上的期望理论。那么，除了金钱激励外，非物质激励有哪些呢？彭荣模列举了九大方式。分别包括——愿景激励、赞美激励、荣誉激励、晋升激励、情感激励、培训激励、竞争激励、授权激励、餐饮娱乐激励。
精彩 问答
问：对员工的九大非物质激励，接受度最高的是哪种策略？
答：最简单有效的是赞美激励。但60%的企业管理人员却不够重视，他们往往认为员工做得好是应该的。没想过及时激励和主动激励，是成本最低的激励模式。即使是给予了及时的激励，但很多管理人员也往往谈得比较宽泛，起不到应有的作用。
举个例子，对于上个星期加班的小李，管理人员如果宽泛的赞扬，是这样表达：“上个礼拜小李做得不错，大家给点掌声。”但这并不是有效的赞美激励。懂得如何去表达的管理人员应该将激励内容具体化：“上个礼拜小李有三个晚上加班，其中有一个晚上是自己做完了活以后，主动帮助小王处理材料，这种敬业和互助精神值得我们学习，大家给点掌声。”
问：我们公司委托第三方做员工敬业度调查已经5年了，有两个问题，第一，即使给予一定奖励，员工参与积极性不是很大；第二，即使匿名调查员工也会很有顾虑。怎么提高员工的积极性，并且敞开心扉呢？
答：我不主张每年去搞这样的调查，不仅费用高，而且员工经常被挑中后会有想法。因此，被选中的员工交叉重复的比率要控制，但这又带来一个问题，会影响重测样本。此外，参与调查的人是不是要给予激励一定要慎重，否则很难保证可信度。
心态篇
1. 去标签化，发自内心地去尊重他们
在讨论「网红经济」时，我曾向一个未成年美少女请教，她身边的人都在用什么样的APP，看什么样的电视剧，讨论什么样的热点话题。
对方如数家珍地介绍了一些情况，听得我直摇头。
看来自己真的是老了，现在年轻人玩的东西，我都理解不了，我叹息道。
你不是不理解，只是不认同罢了。未成年美少女如是说。
这句话我想了很久，发现确实是这么回事。
谁年轻的时候没追过星？
谁年轻的时候没爱上过一个人渣？
谁年轻的时候没幼稚矫情中二到不行？
谁年轻的时候没喜欢过一些在大人看来「不务正业」的新兴事物？
我们不理解现在的年轻人，正如同觉得当年的自己很SB一样，只是对不成熟与不了解的抵触心理罢了。
2. 做团队的领袖，而不只是个管理者
在我刚开始工作时，我觉得「当官」是件特别爽的事情，就像是古代的皇帝，威风得不行。
后来才发现，想成为真正意义上的领袖，充满了痛苦与压力。
不成熟的管理者首先想到的是权力，而成熟的管理者首先想到的是责任。
这个时代的管理者，不应该是高高在上「皇帝」，而应该努力成为「老师」或是「兄长」的角色。
作为团队的领袖，你要保护这个团队，并努力让这个团队中的每个人都能得到成长，努力付出可以得到与之相应的回报。
方法论篇
1. 以身作则
每个团队发展到最后，整体氛围和工作方式，一定会和其领导核心个人风格非常相似。
如果希望大家勤奋工作，你自己却在角落里打游戏；你希望大家守时，自己却总是没有时间概念……那你的美好愿望永远都不会实现。
例：
刚毕业的小红开始了她的第一份工作，上司看起来是个很和善的人，记得刚来时上司和她说，团队的氛围是有啥说啥，包括上司自己身上的问题也很欢迎指出。
有次部门内部开会，小红指出了上司方案中疏漏的地方，却被上司没好气地批评了一顿。
从那以后，即使看到问题，小红也没有主动和上司反馈过。
2. 塑造团队的价值观
每次招人时，我都会重申团队的核心价值观：学习、快乐、多元文化
1）学习
热爱学习
深度思考
喜欢探索未知
对世界充满好奇心
日常中有在持续学习新的东西
不要怕在工作中犯错，从错误中吸取经验，我们才会成长
2）快乐
●一定要快乐地工作
不快乐的过程，必然不会有快乐的结果
如果一家公司的员工都不觉得快乐，那么也无法将快乐带给它的用户。
●如果不快乐，一定要说出来
受了委屈要说出来
被其他部门欺负了要说出来
工作量太大没时间陪男朋友要说出来
不想加班就说出来
来大姨妈了疼得不能干活要说出来
●说出来，我们就去改变
委屈的事情我们要讲清楚，不能蒙受不白之冤
谁敢欺负我们部门的人，老子去干死他
工作量太大完不成，原因是什么？事情多我们找其他人来帮忙，效率低我们改善工作方法，实在忙不过来我们就招人
不想加班就早点走，效率高比工时长更重要，早睡早起保持好的工作状态，不断学习如何让自己变得高效才是最好
来大姨妈身体不舒服，就早点回去好好休息，紧急的事情妥善交接给同事即可，不紧急的事情之后自行补上进度就行，如果团队离开你工作就没法开展了，对不起，那是我这个领导管理的有问题
3）多元文化
●尊重个体意愿
团建大家去唱歌，你不喜欢唱歌，不想去，没有关系，吃完饭我们去嗨，你早点走就行
●包容个人差异
是GAY是LES无所谓，你是团队中的一员，我们重要的伙伴
要早点下班去幼儿园接孩子？只要不耽误工作，早点走也没关系
●简单、直接、平等的沟通方式
办公室政治是团队的高压线，一旦触碰，立刻清除
有什么就说什么，大胆直接的表达自己的想法，才是最高效的沟通方式
说得容易，做起来很难，但如果你决定这么做，就一定要坚持下去。
3. 成为下属的导师，帮助他们更好的成长
很多管理者容易犯的错误：
1. 觉得下属能力不行。于是做什么事情都亲自干涉，导致下属丧失了自己思考判断的能力，上司说什么就机械的去做什么。
2. 只告诉下属要做12345，却不解释为什么要12345。结果遇到54321，下属就不知道怎么处理了。
3. 权力欲膨胀，官僚作风。很多指令并不是出于解决问题，而是为了彰显自己的权威。比如活不多也要强制下属加班，休息时间给下属分配不那么重要的任务，强迫下属喝酒，表演不擅长的才艺等等……
4. 采用「高压政策」约束下属的行为。动不动就罚钱，任务完不成就必须做些带有一定羞辱性质的惩罚等。
新生代的孩子们，家庭条件优越，在不用发愁吃饱穿暖这种基本需求后，他们开始追求尊重、自我价值实现等更高层次的需求。
作为领导者，你又能带给他们什么呢？
让他们接触更大的世界，让他们成为更好的人。
下属跟着你，确确实实的能学到东西，他们从内心里认可你，愿意去跟随你，这样团队才能发挥最大的价值。
定期举行学习活动，如技术分享、技能学习、工作习惯培养都可以帮助年轻人更快速的成长。
在他们成长的同时，不要抱着一种「教会徒弟饿死师傅」的狭隘心态，因为「分享就是最好的学习」，传授自己经验的同时也重新的巩固了自己的知识体系。
这个世界最顶级的高手，也往往都是各自领域著书立说、传道解惑的大师。
4. 留意被多数人忽略的部分：无法被完全量化的生产力
公司作为商业组织，其本性就是逐利的，工作方式、福利待遇都是为了吸引人才提高自身的竞争力，获取更多的利润。
马克思老爷爷曾说过，「资本积累是通过剥削工人的剩余价值得到的」，这言论本身存在时代局限性。
在今日的经济环境中，商业公司对于企业文化、员工管理、工作方式的调整据其目的本质就是在增加生产力。
传统制造业通过流水线与标准化来解决生产力的问题，其目的就是把人的行为尽可能的量化，尽可能的规范其行为，来达到效率的提升。
然而对于现代企业，传统的老办法照搬过来，是很难有效果的。
对于一些职业来说，他们工作的价值很难被完全量化。
【例】
小红在一家电子设备代工厂工作，她有个很凶的上司，动不动就说她笨，向她发脾气。
每天受了委屈，小红都会在心里默默的诅咒她的上司，但她的工作产出并没有因此受到影响。1分钟组装2个零件，良品率99.5%，每条产线工作9个小时，半小时轮换一次，休息十分钟，如果产线开动而某个岗位上没人的话，产线会自动停止并发出警报……
每位工人的工作量都被精准的控制着，达不到标准的人会被淘汰，超过标准，似乎也没有什么意义。远远的望去，流水线上的工人就像是一个个精密的机器，在产线上有条不紊的忙碌着。
而在距离此处20多公里外的写字楼中，小丽正在思考如何提升公司产品的销量。
5分钟前，她想到了一个绝妙的点子，这个方案如果执行下去，她有信心可以大幅提振产品的销量。估算了一下，至少能为公司增加六百万的利润。
然而，这个方案最终被她自己否定掉了。
她忘不掉自己辛辛苦苦通宵达旦拼命做出来的项目是怎样被顶头上司抢功的；她也忘不掉，那个月她一个人为公司贡献了二百多万的销售额，换来的确实上司的晋升与自己可怜的3000元奖金。
还是挑个简单的方案做吧，这样自己还轻松点，反正做的再好也不会得到什么回报的。小丽重新打开电脑，开始忙碌起来。
与其同时，这家公司的老板，刚吃完午饭回来。
他永远都不会知道，就在他进餐的半个小时里，他的公司少赚了六百多万。
人们很容易看出一个人工作的有多糟糕，却永远无法知道，他本可以做的有多好。
通常我们在工作中，会尽可能制定一些量化标准，比如类似KPI、数据报告之类的东西。但是我们很难量化一个人在工作中创造的价值。
对于程序员，你不能以单纯以他的工时、产出代码的数量决定他的价值。
同样，对于设计、文案、策划、产品经理等岗位他们做的是否足够好，其标准都是相对的。
曾经有一位创业的朋友向我抱怨，说他那的员工都死气沉沉的，一点都不能替他分忧，最令人心寒的，公司技术部门的窗户坏了，他出差一周，愣是没有人修。
一点创业精神都没有！他愤愤然。
我觉得这个事挺滑稽：你有把修窗户这件事情计入KPI吗？人家主动修了窗户你给人家发奖金不？这事本来行政该去做的，管人家技术部什么事呢？
凭什么要求下属为你的想法无偿付出？这是很多想管理者不曾认真思考的事情。他们觉得员工服从就是天经地义。
这种管理者，该被淘汰掉了。
实战篇
1.要有实权：人事权与财务权
很多人都被这两条坑得体无完肤啊。
老板求你加入的时候，那叫一个痛快：人你自己招，薪资你自己定，你的团队你说了算！
结果等你加入了，发现下属这个是老板的小舅子，那个是合作伙伴的亲戚，你的顶头上司还嫉妒你得到了老板的赏识，处处给你穿小鞋……
你惨兮兮地去找老板，老板和善地安慰你：「小伙子不要着急，我请你来就是解决问题的嘛，如果这点事你都处理不好，那我怎么放心把更大的资源交给你呢？加油！我看好你哟~」
于是你一腔热血投入到事业中，没过多久就发现了问题：
1. 下属能力差不说，还不怎么配合工作
2. 招人的名额拖了几个月始终申请不过来
3. 拟定新的绩效激励制度，上司看了就放在一遍：「小伙子很有能力，不过初来乍到，要先学会融入团队。遇事别着急，你看你还是年轻，情商需要再提升一下啊~」
在我年轻的时候，总会觉得，真正NB的管理者，应该是见人说人话见鬼说鬼话，八面玲珑，力挽狂澜，四两拨千斤，能把一群绵羊带成狼……
然而巧妇难为无米之炊。
你不可能通过有限的时间、精力和雇佣这种松散的关系，改变一个受了十几年教育，已经形成稳定的人格、三观的人类。
或者说的更直接点：没有一个人能真正的改变另一个人，除非那个人自己想要改变。
我在看明史时，曾读过关于戚继光征兵的故事，非常有意思。刚开始备战抗击倭寇的时候，戚继光发现当地的明朝军队作战水平差，军纪涣散，毫无斗志，战斗力只有5。
戚继光并没有怀疑人生，也没有去胡乱翻看什么「管理者十大守则」、「每天一个管理小故事」、「培养领导力的108个法则」这类垃圾读物，硬着头皮去改造腐朽的军队。
他自己走访各地，在一处民风彪悍的地区，招募几千农民自行训练，理论+实践+正确的对象，打造了当时亚洲最强的军队。
如果你没有实权，只是个光杆司令，想要打造属于自己的优秀团队，那还真的是不太可能。
很多公司的福利待遇都是统一规定的，一帮大叔带着一群小孩子喝酒唱K，虽然大家都觉得没啥意思，可你也没权力另开小灶，去做些年轻人都喜欢的事情，自然很难让下属们感受到你的关怀。
免费零食？弹性工作制？出去郊游烧烤？定期的头脑风暴与分享会？
你没有权力去做点不一样的事情，最终结局无非是部分人被同化，另一部分人选择离开。
没有实权就意味着，你无法约束下属的行为，无法建立你自己的规则，无法给团队进行换血。没有强大团队作为后盾，你很难在公司中获得话语权，也很难做出任何的成绩。
总之，你的权力或大或小，但终归要有。
2 .确定自己的管理风格
现代人的职场生涯中，有一个重要的转折点，就是从基层员工到管理者的改变。
这种转变并不仅仅是升职加薪这么简单，它意味着思维方式与看待事务角度的改变。
要成为怎样的管理者？很少有人会认真的思考这点。
温柔、善解人意、愿意给员工宽松环境；严厉、残暴、独断、对下属要求苛刻；不同风格的管理者，其管理团队的策略、理念也是不同的。
管理风格一般都会和管理者的性格有很大关联，所以在确定自己管理风格时，一定要结合自己的性格去分析。
如果本身是性格好、待人热情、亲和力较强的人，那么在管理团队中，生硬的伪装成严厉、强势、采用高压策略去管理下属的领导，其管理效果肯定是不好的。
初期的管理者在管理风格上往往会模仿自己的上司或崇拜的企业家。（比如国内模仿乔布斯的风潮……）
在我看来，想要塑造自己独特的管理风格，最好的方式，就是做自己。
会有无数的人对你说，管理者应该怎样怎样，你这样不行blablablabla....
坚持做自己就好。没人会喜欢虚伪、别扭的上司。
3.换血
团队换血这件事情，是所有管理者都回避不了的问题。
这件事情非常非常重要。它涉及政治斗争、协作效率、团队氛围，甚至是公司价值观与未来走向。
在这里先不展开说，只强调一点。
不是所有的人都能为你所用，所谓「任何的人放在合适的位置上都可以发挥自身长处」是纯粹的鸡汤。
如果发现团队中存在不合适的人员，在可接受的成本下，一定要用最快的速度将其换掉，尤其是团队人员较少的时候。
4.管理策略与管理行为的一致性
有时我看到下属在无所事事的发呆，并很早离开公司时，内心都会产生一种不满的情绪。
这种情绪是下意识产生的。
但我很清楚，这种情绪是有害且错误的。
出现这种情况，一般来说有两个原因
1. 我没有把工作分配清楚，导致对方手上确实没什么事情。
2. 没有养成下属的良好的工作习惯，比如及时反馈工作进度，让大家了解各自从事的事情
这不是下属的问题，而是我自己的问题。
是我自己没有把任务安排得当，导致下属的工作中出现空白，人家完成了自己的任务，为什么不能早走？
如果以什么早退、不努力等理由对员工进行批评，相当于自己把自己定下的规则破坏掉，以后没有人会信服你所作出的规定。
在制定一些基于团队的核心规则时，多思考，慎重做出决定，一旦决定做出，就不要轻易修改，否则对团队氛围会有很大的影响。更多公司员工管理制度，可以看员工管理：好制度让坏人变好，坏制度让好人变坏！
